Di PrometeOrvieto
Dopo i numerosi articoli sui problemi specifici del nostro ospedale, riteniamo utile allargare l’orizzonte all’intera tematica organizzativa, superando i campanilismi. È un tema apparentemente tecnico, ma come cittadini ci facciamo i conti ogni volta che abbiamo un bisogno di salute.
Su questo argomento abbiamo preso visione del documento redatto dal tavolo sulla sanità della coalizione a sostegno della presidente Proietti, che alleghiamo. Ne condividiamo pienamente i principi, che peraltro ricalcano quanto previsto dal progetto nazionale di trasformazione della sanità. Dobbiamo però rilevare che, dopo anni, siamo ancora in presenza di documenti programmatici che non indicano tempi, modalità e costi di attuazione.
Nel merito
Le nostre principali osservazioni riguardano il modo in cui l’organizzazione a rete ipotizzata possa conciliarsi con l’attuale modello, che prevede due USL e due aziende ospedaliere con obiettivi e budget separati. Si tratta di un problema diffuso a livello nazionale. Non a caso, in un recente articolo pubblicato su Il Sole 24 Ore, il prof. Davide Barretta, presidente dell’Azienda Ospedaliera di Siena e docente di economia, propone di superare l’attuale organizzazione a compartimenti stagni suggerendo un modello in cui i dirigenti siano incentivati secondo logiche territoriali più ampie, superando gli steccati organizzativi. Le organizzazioni devono essere coerenti con i modelli operativi per funzionare.
Per comprendere come questo assetto incida concretamente sul nostro territorio, basta richiamare un passaggio del documento, nel quale si afferma la necessità di evitare “inutili duplicazioni di servizi e prestazioni di alta specialità spesso frutto di assenza di programmazione”. Condividiamo pienamente, tuttavia di tali duplicazioni oggi l’Umbria è piena.
Ad esempio, Terni e Foligno si sovrappongono. Ciò avviene perché l’ospedale di Terni non rientra nella USL Umbria 2, mentre Foligno sì; di conseguenza, la USL non ha interesse a sfruttare i servizi (per molti aspetti migliori) offerti da Terni. In questo intreccio di interessi aziendali, i cittadini dell’Orvietano finiscono per farne le spese, come testimoniano le numerose segnalazioni di disagio ed i tempi assurdi di attesa, mentre vengono indirizzati verso la sede più lontana e meno attrezzata.
Poiché l’organizzazione a rete prevede numerose situazioni analoghe a quella, finora inefficace, sperimentata per l’urologia, ci chiediamo come e da chi tali processi possano essere correttamente implementati. La politica deve chiarire come intenda sciogliere questi nodi nella pratica, non soltanto enunciarli in teoria. Avremmo infatti apprezzato che il documento, oltre a individuare i principi guida, definisse anche metodologie e tempi di attuazione, che oggi non appaiono compatibili con i bisogni delle persone.
La chiarezza dei percorsi organizzativi riguarda anche il personale sanitario. Definire con precisione le funzioni significa offrire certezze ai professionisti e creare le condizioni per attrarre responsabili disponibili a coprire i posti messi a concorso, oggi scoraggiati dall’attuale confusione organizzativa.
Fase di transizione e supporto tecnico
Proprio in relazione ai tempi di attuazione, va evidenziato che ogni processo di trasformazione di questa portata comporta una fase di transizione complessa e delicata, che può mettere in crisi i servizi ai cittadini. È quindi fondamentale che tale fase sia accompagnata da una struttura dedicata al monitoraggio dei casi più critici, con la capacità di intervenire tempestivamente.
Ad oggi, dobbiamo purtroppo constatare che, pur essendo state recepite le nostre segnalazioni, non si è registrata un’adeguata capacità di reazione: le persone coinvolte continuano a subirne le conseguenze.
Inoltre, come correttamente evidenziato nel documento, una moderna rete ospedaliera richiede un forte sviluppo dei sistemi informatici, indispensabili per la conoscenza dei dati territoriali ed il supporto dei processi da implementare. Riteniamo che uno sforzo di questa portata sia difficilmente sostenibile con le sole forze regionali, senza il supporto di competenze specialistiche nel project management evoluto di ristrutturazioni complesse, meno esposte alla pressione della politica locale.
Conclusioni
Apprezziamo lo sforzo di delineare un’organizzazione a tendere. Non vorremmo però che si trattasse dell’ennesima promessa destinata a rimanere inattuata. Auspichiamo che nei prossimi documenti regionali siano indicati riferimenti quantitativi rispetto ai bisogni dei territori, nonché tempi e modalità di attuazione del piano, con il coraggio di superare le resistenze politiche presenti nei singoli territori.
Un passaggio decisivo dovrà essere la redazione del piano sociosanitario regionale, che, al di fuori delle ritualità partitiche, definisca un riferimento organizzativo chiaro: un documento aperto anche al contributo della partecipazione, ma che resti atto di responsabilità direzionale dell’Assessorato alla Salute. Un documento oramai urgente che fissi i criteri della nuova organizzazione in termini di servizi ed economici.
Se la medicina ospedaliera non può più chiudersi nel proprio guscio organizzativo, alle specificità del territorio è chiamata a rispondere la medicina territoriale. Ne parleremo approfonditamente, anche in vista della prossima (?) apertura della Casa di Comunità.
